如今，数字化已成为企业发展的新动能。虽然数字化转型已成为企业管理者的共识，但如何正确地理解数字化的内涵，如何培养数字化思维，从而有效地开展数宇化转型，依然困扰着许多企业管理者。

(资料图片仅供参考)

诞生于2014年的钉钉，既服务于企业数字化转型，同时也是数字化转型中的企业之一。

截止到2022年9月30日，钉钉用户数已破6亿，企业组织数超过2300万，付费DAU突破1500万。回顾钉钉自身的发展历程，它是如何运用数字化手段建立核心竞争力，实现高速发展的？作为一家从中国企业数字化转型的启蒙探索期，一直深度服务至今的科技公司，钉钉服务企业数字化转型历程中，对数字化管理有哪些深刻的理解与洞察？

长江商学院石维磊教授近日与合作者以钉钉为样本研究并梳理了企业在数字化转型的初始阶段、成熟阶段到深度应用阶段的实践以及理论思考，期望能给你启发。

作者 | 石维磊 齐卿

01 换道超车，聚焦信息化时代企业管理痛点

创立于2014年的钉钉，虽然系出阿里名门，但其团队的前身产品“来往”却在与微信的竞争中折戟。

在互联网行业一个产品的失败并不能代表什么，小步快跑的迭代模式，让创始团队开始寻找新的赛道。创始人陈航 （花名：无招） 带着“来往”团队中的六名研发成员，探索在企业通信领域实现新的突破。

企业管理软件的功能迭代，本质上是服务企业管理的升级。

为了深刻地理解用户在管理上的需求，需要产品研发人员对企业经营的痛点有着非常深刻的感知，深入扎根企业内部，了解真实企业工作场景。

但是前期的反复走访调研，并没有给初期的钉钉团队带来太多有效信息。就在这时，陈航与鑫蜂维的创始人史楠相识。

在遇到陈航之前，史楠经营的公司——康帕斯是一家有着80多名员工的中小企业，此时公司面对的一个难题是，在信息化与数字化交接的时代，市面上大量的管理信息系统聚焦在解决业务场景的信息化，如财务、ERP、CRM系统等。但是对于组织的在线化，却没有相关的系统涉及。

尽管当时有eHR （人力资源管理软件） 等人力资源管理系统，但大多是静态的员工信息管理，组织本身没有实现在线化。

而虽然以微信、QQ为代表的即时通信软件也具有群组管理功能，但这类面向C端消费者的聊天软件，在群组的管理上，是基于个体用户的松散组合，而非基于企业组织架构进行管理。

同时，考虑到个人用户的使用场景，C端即时通信软件，通常不会对信息发出后是否有效触达接收方进行反馈。这一功能的设计在生活场景中有助于减少使用者尽快回复信息的压力，但是在企业管理场景中，这一设计就显得不够完整。

法约尔提出管理的五项职能分别是“计划、组织、指挥、协调、控制”。在企业级的管理中，信息发出后是否能有效触达接收者，是实现组织、指挥、协调和控制所必需的功能。

因此，企业级的即时通信软件在功能上与面向个人用户的软件相比，有着本质的区别。

与此同时，组织在线化，不仅仅是通过群组将人组织起来，而是需要将组织的架构、职责、角色、权限、分工、协作等功能都可以通过线上工具以流程的形式进行管理。而这一切，在当时的软件市场是一个空白。

既然在C端市场难以突破已有格局，那么换道超车，聚焦企业管理在信息化时代的痛点，实现组织在线化，成为钉钉新的战略选择。

01

新的赛道：

企业组织在线

重新启航的钉钉团队深刻地意识到，要做好企业管理软件，必须深入企业内部，对企业管理有深刻的洞察和理解。因此在钉钉创立之初，就将共创机制深深地刻入自己的管理基因之中。

钉钉第一个共创的客户就是史楠的团队。2014年5月26日，钉钉团队入驻阿里湖畔花园，邀请康帕斯参与共创。

钉钉团队在与史楠的交流中发现，对于中小企业而言，无论处于信息化时代，还是数字化时代，企业首先要实现管理的规范化。

中小企业一般已经完成从“0到1”的初创阶段，验证了其产品、服务以及商业模式的可行性，开始进入从“1到N”的增长阶段。

这一阶段的中小企业，经历了团队规模的扩张、管理幅度的增加，需要完善管理体系，通过制度和流程实现管理的科学化。

如何运用数字技术，让以泰勒、法约尔为代表的科学管理思想能够更高效地在组织中实施，是初创阶段钉钉功能迭代的逻辑主线。

钉钉demo版本

一年之后，2015年钉钉1.0版推出，“DING”消息、考勤、审批、日志、签到、电话会议、群聊等构成了早期钉钉最核心的功能。

在科学管理思想的指导下，企业强调自上而下对工作流的管控，员工是企业这个庞大组织中的一个“螺丝钉”，个体价值通常难以显现，企业更加看重员工的执行力。企业管理层对员工的要求是，“有求必应，使命必达”。

这也是钉钉1.0版为什么强调消息已读和考勤功能的原因，即通过信息技术，使信息在企业中的传播更加迅速，企业管理层能够精确跟踪和掌握信息传递的效果，形成管理闭环。

“板上钉钉，使命必达”建立完备的基础管理体系是中小企业的必经阶段。 目前数字化转型已成为企业的共识，但企业同样需要注意，在不同阶段、不同行业，需要结合自身实际，不可盲目跳过自身所处阶段。

02

建立护城河：

夯实业务底座

虽然带着阿里的光环出生，但钉钉自身的发展并没有因此而好高骛远，而是专注于打好生存基础，在阿里巴巴众多的明星孵化项目中，证明自己的价值。

在互联网经济下，网络效应逐渐取代规模经济成为企业取得竞争优势的壁垒。网络效应又称麦特卡夫定律，指网络的价值和它节点数量的平方成正比。这里的网络节点，可以近似的理解为用户数量。

因此，互联网公司一旦拉开用户规模的差距，其价值将被拉开几何级的差距。所以，相比传统产业，互联网公司在早期发展阶段更加重视用户规模的积累。

2014年前后，我国移动互联网呈现高速发展的局面，移动互联网用户数量大幅超越宽带互联网，同时移动互联网流量开始大幅攀升。这对当时的钉钉而言，是一个短暂而又难得的机遇窗口。

如何抓住窗口期，快速扩大用户规模？

钉钉的选择是首先服务好广大中小企业用户。

据国家工信部统计数据显示，我国中小微企业法人单位数量，占全部规模企业法人单位的99.8%。

庞大的企业基数，有利于钉钉产品的快速推广，迅速建立大规模的用户群，实现网络效应的优势，形成企业的护城河。

中小企业部署管理软件，一般需要首先解决通用性的管理问题，这有利于钉钉获得企业管理需要解决的共性问题，进而迭代和完善软件的核心功能，打造核心竞争力。

为有效地获取用户需求，钉钉设计了多种共创机制。

一是定期举行的产研需求对接会。每月的双周，钉钉的产品研发人员和销售人员，都会参加产研需求对接会，分析客户的需求并评估是否需要解决。

评估的标准是：

1. 客户需求的业务价值是否够大。

2. 需求适应的场景范围，以及场景的重要程度。

3. 场景的可复制性，即是否是较为通用的管理、业务场景。

为补充产研需求对接会之间的间隔期，钉钉充分运用数字化手段聆听用户需求。钉钉在内部设立了“亲听” （用户声音） 平台，所有用户都可以通过“亲听”平台，向钉钉提出需求和建议。钉钉同样按照上述评估标准进行评估，解决用户企业在管理中面临的重要问题。

03

围绕组织在线

完善核心功能

进入2015年，先行企业已经开始进行数字化转型。

在企业外部，宽带互联网和移动互联网快速普及，网络经济的特性，使公司很难依靠几项技术或者规模经济，长期保持竞争优势。企业需要更加灵活的竞争战略和组织能力。

在企业内部，ERP、CRM等管理信息系统在企业的生产、营销等环节已实现广泛应用，企业管理的局部效率获得了极大提升。

数字技术实现了信息在产业链的穿透，打破了行业边界，瓦解了传统的线性价值链，价值链被切分的越来越细，传统的线性价值链逐渐变得网络化，企业的竞争优势不再依靠传统的行业整合能力，而是将自身能力颗粒化，以更为灵活的方式实现差异化的竞争优势。

在企业内部，数字技术实现了工作流程以数字的形式在业务系统中进行流转，因此过去无法拆解的组织能力，在数字化时代可以拆分成模块化的形式存在于组织之中。

例如过去房产中介的信息录入和带人看房通常是一个人来完成，而通过信息系统可以将两个行为拆分为独立的模块，再通过内部市场化的运作，为不同业务模块的参与方提供有效的激励，就可调动更多的资源，组织也更加敏捷。

钱江电气工人在通过钉钉扫码检修设备

服务好数字化带来的企业内部协同效应的提升，是钉钉2.0版本功能升级的逻辑主线。

2015年5月面世的钉钉2.0版，建立了以沟通为基础的企业内部协同平台，整合了企业内部邮件、OA、共享存储等功能，使企业内部协作能够在一个整合的界面中完成，消除了企业内的信息孤岛。

数字化技术也在影响着企业间的关系。通过数字化手段，运用互联网技术，企业之间的交易成本快速下降。企业与企业之间，团队与团队之间，信息交流和协作互动将会变得越来越高效。企业运用远程协同办公软件，可以解决很多在二三十年前，无法想象的远程协作问题。

这带来的底层变化是，企业和团队的组织形态，将会越来越精干，因为企业不再需要管理一个巨无霸团队，由于企业可以与外部建立更高效的协作和互动，企业所需要的资源和能力，可以更高效地从外部获取，组织就可以更加灵活。

如何适应这种灵活的变化？

钉钉从3.0版开始，做出了公司史上最重要的转变之一，即钉钉3.0开放了对个人用户的注册。

钉钉开始从封闭关系网络彻底转向开放关系网络，打破公司过去对服务企业内部管理的关注，开始注重服务产业链的整体协同。

04

打造数字化触点，

助力企业数字化转型

在与企业的共创中钉钉发现，相比数字化转型的先行者，有大量的企业对数字化转型有意愿，但缺乏数字化管理的理念，不知道如何切入。

据钉钉副总裁吴振昊 （花名么么茶） 介绍，钉钉在走访客户中发现，很多中小企业数字化转型的第一步会先从一个硬件开始。而这个硬件往往是考勤机。

钉钉开始思考，如果用考勤机帮助企业去理解数字化，可以让企业更直观的理解数字化带来的价值。于是在钉钉4.0的研发阶段，钉钉开始同步进行智能硬件的研发。

2017年11月，钉钉4.0发布，宣布升级到“软硬结合”的企业智能时代，提出了“理想办公室”的理念，智能考勤机、无线投屏等硬件同步登场。

软硬件的有机结合，让企业更直观的认识到数字化所带来的管理提升，也推动了客户企业数字化转型的进程。

小结

回顾钉钉在信息化与数字化的交汇期的发展历程，我们发现企业数字化转型的前提是完善和夯实管理基础，不可在制度和流程建设未完成的情况下，盲目推进企业的数字化转型。

从钉钉自身的发展战略看，公司准确抓住了中小企业需要通过软件实现管理规范化的痛点，集中研发力量，重点解决企业面临的共性管理问题。

在服务好企业的同时，钉钉实现了自身核心功能的完善。经过约3年的积累，钉钉完成了一家企业实现组织在线所需要具备的全部功能。钉钉初步建立起在企业管理软件领域的核心竞争力。

钉钉战略的成功直接反映在其市场规模上。2017年12月，钉钉宣布用户数超过1亿。庞大的网络效应，为钉钉注入了强劲的增长动力。

02 冲破核心竞争力陷阱 保持长期高速增长

2020年受新冠肺炎疫情的影响，居家办公、远程办公的需求迅速扩大，企业数字化的进程出现被动式的加速。这一时期，钉钉强大的群组、文档协同等功能恰好承接了疫情期间，企业业务线上化的需求。

同时，针对疫情期间企业在线协同的新诉求，钉钉在2020年2月推出5.0版，新增在线办公室功能，主要包括文档空间、钉钉项目、数字化办公空间等多款高效协作套件。以满足疫情期间，企业业务线上化的诉求。

钉钉5.0版准确地捕捉了市场的先机，获得了大量用户的青睐。至2020年底，钉钉用户数已达4亿。

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，完美的管理往往是导致企业失败的原因。企业繁荣的背后，往往隐藏着危机。

伦纳德·巴顿(Leonard Barton) 指出企业核心竞争力的成功应用，导致企业满足于现有的成绩，不再适应新的环境。即核心竞争力为企业布下了陷阱。

核心竞争力的成功，其本质在于企业外部与内部的因素与本身内容相匹配。但是当企业发展的环境发生了重要的变化或企业自身的经营条件发生改变之后，核心竞争力的价值将会降低，发展新的核心竞争力就成了一种必然。

钉钉是如何冲破这一陷阱的？

01

冲破核心竞争力陷阱

2020年10月，在阿里巴巴集团负责信息化建设多年的叶军 （花名不穷） 赴任钉钉。

在叶军看来，经历了六年的高速发展，钉钉在用户规模上，已稳居企业管理SaaS软件用户规模第一。但是钉钉一直有一个潜在的问题需要面对和解决，即钉钉存在“规模大、价值浅”的问题。

虽然拥有庞大的用户规模，但钉钉在企业业务中的应用，处于比较浅层的状态。这种情况下，虽然钉钉的用户的规模看起来很庞大，但用户的黏性并不是很强，存在被替代的风险。

与此同时，钉钉面对的外部环境也在发生改变。2021~2022年，疫情带来了大企业数字化进程的加速。这些大企业有各式各样自己的系统，这些系统不是钉钉团队所擅长的，并且市场上已经有非常多的企业在服务这些企业。

大企业数字化变成了一个迫切的需求。钉钉在承接他们需求的时候发现，标准版的钉钉，很多时候不能满足大型企业的需求。而且大企业有很强的自我管理的意识，希望能够私有化部署。

这个时候，钉钉开始思考，钉钉能不能被集成？

它可以连接企业原有的各式各样的系统和企业想要数字化的方向，变成一个底座，构建成PaaS （Platform-as-a-service） 平台。

另一方面，随着政府部门开始使用钉钉，公版钉钉很难满足用户的需求。于是钉钉推出了专有版去承接国有企业单位，或政府单位的数字化。

在这其中，钉钉发现客户会自己修改钉钉的功能以满足自己的需求，与其这样不如把钉钉做成PaaS。

2022年，叶军提出了“PaaS First （平台优先） Partner First （伙伴优先） ”的新战略。

“伙伴优先”关注企业外部环境，是钉钉从做强自身到做强生态，从封闭到开放的重大转变。

伙伴优先意味着钉钉聚焦软件的PaaS能力，做好企业数字化的平台层，应用层和行业细分的解决方案则联合伙伴一起去提供。钉钉通过让渡部分市场机会，换来整体市场更大的繁荣。

“平台优先”是钉钉对自身能力的要求。在数字化时代，企业业务在线后会产生新的数据，从而反哺经营决策。数字化的目的之一，是消除信息的时差和误差使决策更加精准。相比工业经济时代，数字技术打破了组织的隔阂，让每一位员工都有机会成为业务的创新者。

因此，企业对一个能够整合所有业务数据，能够低门槛、敏捷开发的数字化底层平台具有强烈的需求。

钉钉重新聚焦PaaS的核心，通过低代码帮助企业更好地实现业务场景创新，鼓励全员参与到数字化创新中，即是符合数字化的时代趋势，又与“伙伴优先”战略形成内外兼修的发展模式。

如何确保“平台优先”和“伙伴优先”战略的落实？

钉钉做出了三个方面的转变。

一是从做大规模转变为做深价值。 过去钉钉追求用户规模，不断丰富软件功能。战略转型后，钉钉从关注解决通用型的管理问题，向企业数字化转型的深水区推进，逐步帮助企业实现业务能力的数字化。

二是开放生态。 如果说组织在线时期，钉钉产品迭代的逻辑是完整性，那么在这之后的阶段，钉钉产品升级则是引领企业数字化升级的方向。而这个目标的达成，是建立在钉钉对生态的新认识之上。

三是在商务层面聚焦客户服务。 大客户个性化的需求，对推动钉钉软件创新很有帮助。

中小企业主要通过钉钉解决通用性的管理问题。而大客户个性化的需求，往往代表着行业的最新实践，对钉钉的产品升级的方向，具有借鉴意义。

另一方面，大客户愿意为价值付费，可以促进钉钉整体服务能力的提升。

02

夯实toB基因，

升级大客户战略

聚焦大客户，是钉钉战略上又一个显著的变化。

做深价值已成为钉钉首要的目标。中小企业是钉钉客户的基本盘，过去在追求规模时代，钉钉没有在大客户服务上做资源倾斜，导致虽有大量企业在自发使用钉钉，但没有深度服务。服务大客户对钉钉的产品能力、服务能力提出了更高的要求。

钉钉COO库伟看来，服务大客户的挑战主要包括以下三个方面：一是，大客户对产品定制化的需求较高。二是，大客户对钉钉服务的要求更高，包括响应速度、满足率等。三是，对钉钉产品整体的能力要求高。

大型客户往往具有全球化的视野，因此其对产品能力需求不是单点的，而是需要产品综合能力的全方位提升。包括资源整合能力、协同资源能力等等。

面对挑战，钉钉用了两年的时间重构团队，建立起面向企业客户服务的基因。

首先钉钉的核心管理团队换成一批懂B端 （企业端） 服务的人，从技术到产品再到前线的营销、BD、解决方案团队全部进行了重建。

尤其是钉钉的销售人员强调具有“向后一步走”的能力，也就是销售也要懂业务。销售能够判断客户的问题在哪里，然后在大客户的服务群里，定位到所对应的业务负责人，进而解决问题。

其次，钉钉建立起服务大客户的“专属钉”的完整的交付流程。通过制度实现了多部门的协作机制，从制度上保障了大客户产品的顺利交付。

03

全链路数字化：

战略先行

2021年1月，钉钉6.0版推出。

该版本的钉钉由协同办公平台，进化为协同办公和应用开发双平台，企业中不懂IT的业务人员，也能在钉钉上通过低代码的方式自主开发应用，实现边边角角的数字化。

同年10月，钉钉提出“数字化生产力”，过去提出的“五个在线”，升级为“两个数字化”战略——组织数字化和业务数字化。

在今天数字化技术能够成为新的生产力，是因为商业要解决的三个核心问题分别是：规模、分工和组织。每一次工业化革命也是对组织、分工和效率的思考。

今天智能化时代，分工再进一步的细化。随着数据量的丰富、计算能力的提升以及互联网和IoT技术的行业渗透，运用数字化、智能化可以帮助企业更好地进行内部和外部分工，从而提升效率，带来用户价值提升，进而扩大企业规模。

企业规模的扩大，又可以进一步扩大数据规模和智能化水平，进一步优化分工，提升效率，从而实现新一轮的增长。

2021年数字化转型已成为企业家之间的共识。但如何有效开展数字化转型，仍然困扰着企业管理者。

企业数字化转型需要从战略层面进行全新的设计。 数字商业战略并非传统IT战略的升级，而是IT战略和业务战略相融合的新型战略模式，并且超越了传统的定义和价值。在运营方面，数字化转型战略的新颖性主要体现在数字平台功能和数字创新方面。

数字化转型战略在范围、规模、速度和价值等四个方面体现的尤为重要。

数字业务战略范围包括，产品和服务的数字化以及围绕它们的信息，且将超越公司边界和供应链的范围，扩展到跨越传统行业边界的动态生态系统。

战略规模则是指快速数字扩展 （或缩小） 作为战略动态能力，多平台下平台内的网络效应创造了快速扩展的潜力。在信息丰富的条件下，数字业务战略的规模将越来越大。当然企业也可以通过联盟和伙伴关系扩大规模。

数字业务战略的速度包括产品发布速度，决策速度，供应链编排的速度和网络形成和适应的速度。

战略的价值创造和获取的来源主要是通过信息增值，多元化商业模式创造价值以及通过网络中的协调业务模型获取价值。最后通过控制数字产业架构实现价值分配。

从战略下移，数字化是一项覆盖企业运营全链路的工程，因此钉钉提出了“组织数字化和业务数字化”，正是建立在对企业数字化转型深刻的认知之上。

04

数字化转型

没有最佳实践，

应该“一企一策”

数字化转型对企业而言是一项全新的工作。面对这种情况，企业往往采用经典标杆学习，寻找行业最佳实践，并将最佳实践的做法在自己的企业展开应用。

但是在叶军看来，数字化时代，企业要从管理的思维转变为治理的思维。因为从当年杰克·韦尔奇至今，企业在管理实践上没有太大本质上的变化。

管理是基于经验与规则，加之制度文化对企业中各种行为的约束。而治理强调的是业务设计与组织设计的匹配。

企业数字化转型，以数字化技术在企业全链路展开变革，每个企业都有自己独特的价值网络，企业组织、沟通、业务、生态链路上，每个环节上的微小差异，最终都会带来截然不同的应用场景。钉钉的低代码技术，可以帮助企业快速地搭建相应的数字化应用。

钉钉的标杆客户之一——雅生活集团的数字化转型，可以为大家提供一个借鉴的思路。

雅生活集团是中国物业服务综合实力百强企业前三强，业务涉及物业与生活服务、城市与企业服务、生态类业务和科技业务。

集团合约面积已突破7亿平方米，在管面积突破5.2亿平方米，服务团队超8.6万人，服务项目4383个，覆盖全国31个省、直辖市、自治区，进驻全国223个城市。

雅生活物业人员正在钉钉后台查看生产管理系统

雅生活物业人员正在使用生产运营管理系统

大型物业集团组织规模庞大、组织管理复杂，但信息化基础通常比较薄弱，数字化技术在雅生活应用的一个切入点是，通过钉钉实现万物互联，将物业设备 （电梯、空调等） 通过物联网进行管理，一方面实现维护计划的信息化，有效管理业务资产。

另一方面通过在钉钉上建立各类状态监测应用，实时监测设备状态、提前预警维护，实现维护工作标准化，消除工人经验的影响。

最后，通过全平台数据的整合，帮助企业发现过去难以直接发现的问题，比如效率瓶颈等，实现效率提升，降低运营成本。

小结

钉钉6.0实现了企业数字化转型的全链路覆盖，陪伴中国企业向数字化转型的深水区进发。

低代码技术使企业流程再造更加简单，每一位员工经过简单的培训，都有可能基于自己的业务场景，进行业务的创新，实现了对员工的高效赋能。

在钉钉6.0版本发布至今两年的时间中，钉钉平台上就创建了超过500万个应用，帮助了非常多的企业用最低的成本创建了企业的管理型系统、业务型系统。

平台优先和伙伴优先的战略，在增强钉钉核心竞争力的同时，也带动了产业生态的繁荣。钉钉的战略升级初战告捷。

03 消除企业孤岛 迎接产业互联网时代

钉钉6.0版实现了对企业业务数字化的全面支持。在此期间，中国企业的数字化转型也在向更深层次推进。

《2022未来管理人才白皮书》显示，在参加调研的1000家企业中，有77%的企业已经在公司业务中运用了数字化技术；更有7%的企业表示将在更深层面推进数字化转型工作。

在“PaaS First （平台优先） ”战略的指引下，钉钉正成为支持企业数字化的转型底层平台，而成为平台就意味着企业要更具前瞻性，平台的进化走在应用的前面，这样才能为先进企业的应用提供良好的支持。

当企业在业务层面完成数字化转型，下一步会走向哪里？

钉钉总裁叶军认为， 企业完成了组织数字化和业务数字化的升级，企业数字化转型将进入第三阶段，即企业与企业间的数字化协同，连点成线、聚线成面，最终将实现整个产业链的数字化大协同，迈入产业互联时代。

为迎接产业互联网时代，钉钉已做足了准备。2022年12月28日，钉钉7.0版发布，打通企业之间的信息壁垒、提升组织间协同的能力、降低组织间协同的门槛，消除企业孤岛。

数字技术将如何改变产业格局？企业如何通过生态圈的协同，提升竞争力，进而建成可持续的生态圈？

01

数字技术加速

产业“模块化”趋势

在数字技术的深度应用下，产业的模块化趋势日益明显。

按照奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，技术创新是一种从来没有的，关于生产要素和生产条件的“新组合”引入到生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

从这个定义可以看到，技术创新的本质是新的组合方式。作为一个系统，新技术一定产生于已有技术的组合。因此技术创新要处理的两个核心问题是分层和分离。

分层架构是目前运用最为广泛的架构模式，几乎每个软件系统都需要通过层 （Layer） 来隔离不同的关注点 （Concern Point） ，以此应对不同需求的变化，使得这种变化可以独立进行。

比如软件系统通常可以分为基础层、平台层和应用层。

技术分离就是将整体系统分离为一个个独立的子系统。

例如汽车作为一个大的系统，可以分解为若干子系统，包括汽车座椅、电控、传动等。

为了更好地分层和分离，技术的模块化不可避免。

布莱恩·阿瑟 （Brian Arthur） 在《技术的本质》一书中指出，模块化之于技术经济，就如同劳动分工之于制造一样。

模块化用来分割，组织和打包软件。每个模块完成一个特定的子功能，所有的模块按某种方法组装起来，成为一个整体，完成整个系统所要求的功能。

从技术的角度说，数字化将大大加快模块化趋势。在数字技术之下，产品的软硬件正在分离。

产品的硬件可以遵循规模经济，进行规模化生产，但是产品面向具体的应用场景部署时，软件的灵活性又让服务做到个性化。

软硬件的分离和耦合，硬件变得通用化，而服务则变得可编程，更加灵活，使得面对个性化、不确定性的时候，范围经济成为一种可能。

软件、硬件的分离和耦合是未来技术发展的基本趋势，技术在这个分离和耦合的逻辑中，不断提升，相互促进，好的硬件产品让软件和服务有更好的基础，个性化的软件和服务又极大地增加了硬件产品的灵活性和个性化。

产业的模块化，可以对每个独立的模块进行设计、升级，有效地进行任务分割。由于企业可以专注于单个模块的设计、研发以获得规模经济。

例如PC产业就逐渐演变为聚焦操作系统、CPU、GPU、内存、硬盘等模块的专业企业。

庞大的产业链逐渐模块化之后，数字技术使信息在产业链中有效穿透，打破了行业边界，瓦解了传统的线性价值链，价值链被切分的越来越细，传统的线性价值链逐渐变得网络化，企业的竞争优势不再依靠传统的行业整合能力，而是将自身能力颗粒化，以更为灵活的方式实现差异化的竞争优势。

我们以特斯拉为例，看产业的模块化是如何影响企业核心竞争力的。

如果特斯拉早进入汽车行业50年，那么其要思考的课题，就不是如何在数字化时代，给用户提供全新的乘坐方案和体验，而是如何效仿福特汽车大名鼎鼎的流水线，提高生产制造的效率。

但特斯拉创建于21世纪伊始，随着汽车工业全球化的浪潮，模块化作为新的生产方式已在各国得到了普及。

汽车零部件的模块化能让多个小零件整合成模块，有助于整车厂逐步降低零部件自制与研发的比重。事实上，早在1916年，汽车工业就开始了对于模块化的研究，但是直到20世纪90年代才开始大规模应用。

大众汽车从1996年起开始制造模块化工厂，奥迪、科斯达等汽车都相继推行了模块化生产，菲亚特旗下的小型车朋多模块化组件也占到了整车的70%。

因此在2003年7月特斯拉成立之时，汽车行业的这份高度模块化让特斯拉有了“站在前人肩膀上”的资本。

模块化给整车厂提供了成熟完备的零部件，特斯拉的电池合作伙伴包括了松下与宁德时代，很多汽车零配件来自博世，这在减轻了特斯拉生产制造零部件压力的同时，也给予了其更多时间聚焦于提供整套出行解决方案。

INSEAD战略学教授Nathan Furr表示：“消费者的终极需求不是产品，而是产品背后的解决方案。大多数汽车制造商只提供产品，但特斯拉试图提供完整的服务体验：从汽车、软硬件升级、充电到保险。所以，大多数特斯拉车主都对其汽车赞不绝口，因为它不仅是一款好车，还是一个出色的解决方案。”

数字化时代，当汽车行业拥有很多成熟的模块化厂商后，整车厂再不需要自己造车。作为行业的新进入者，特斯拉充分利用汽车行业过往所沉淀的优势，站在前人的肩膀向上攀登。

02

产业模块化

催生开放生态

如特斯拉的案例所呈现的，产业的模块化趋势，使企业的竞争力开始更多地从内部向外部产业链延展，产业链的数字化协同，催生了新的产业形态——开放生态。

从组织生态学的角度看，开放生态会经历四个阶段。

第一阶段，开放生态通常会利用平台效应吸引参与方的加入，快速增加参与方数量。

第二阶段，由于参与方数量的快速增加，生态内竞争加剧，参与方为赢得竞争优势，开始尝试采取差异化的竞争战略。这使得生态内的多样性得到提升。

到第三阶段，商业生态参与方开始迅速扩张，向产业链上下游分别延伸，导致参与方的关系出现新的变化。

此时商业生态内，不仅仅是单纯的竞争关系，而是会产生产业链上下游的合作、互补型企业的合作等，各类竞合关系构成开放式商业生态。此时商业生态趋于稳定，进入第四个阶段，即稳定的健康阶段。

03

开放生态

与开放式创新

在数字化技术的加持下，开放生态对企业传统的创新方式，也带来了变革。开放式创新逐渐被企业所接受。

数字化下技术的不确定性增加，行业的边界开始模糊。在高度不确定性的环境中，技术开放模式已经发生了变化。

经典的理论建议组织应该创建有机、适应性强、松耦合的结构，并且具有敏捷性，以此期望组织管理者通过快速地将组织迭代为新的组织形式来应对不断变化的环境突发事件。

企业需要不断地搜索技术和市场以发现可以成功商业化的东西。任何新的知识都不仅仅是提供新的机会，还可以提供有关如何与其他现有知识连接的能力。

此外，在如此高度不确定的环境中进行组织设计，需要进行广泛的外部探索，以便发现所有相关问题，并利用开放式创新来完善组织。

外部市场的不确定性可能使任何企业的先验知识陷入困境或甚至适得其反。

因为首先，当一个企业的研发完全借助于内部资源时，会产生两个负面影响。第一个负面影响是所谓的认知懈怠；第二个负面影响是结构僵化。

认知懈怠指的是当一个企业完全借助于内部资源进行研发时，往往产生所谓的近邻搜索，也就是，我们的企业研发人员往往在自己所熟悉的领域，或者自己所相近的领域搜索相关的信息，获得相关的灵感，而这对于我们跳出盒子来思考，打破固定的、既定的思维方式，当然是不利的；

结构僵化是指当一个企业依仗于既有的、固化的一个流程来进行研发的时候，企业会陷入这个流程所制定的一个框架的禁锢和束缚，对于我们打破这个框架去拥抱外部资源，去更好地、更灵活地增加对于外部市场不确定性的掌控当然是不利的。

企业大量的知识存在于组织之外，如何有效地获取和整合，决定了企业创新的敏捷度。随着数字化的发展，尤其是自由职业——众包平台的出现，大量的、更好的资源积聚在企业的边界之外。

比如，美国最大的制药企业之一辉瑞，占有的医药行业的研发资源，也仅仅占全美的2%，那意思就是说98%的医药行业的研发资源是在辉瑞的企业边界之外。这就需要我们来思考如何将更好的外部资源引入到企业内部来。

数字连接大幅地降低了信息交易成本，可以让我们更高效的通过各种方式，比如论坛与社区，更好地打造内部与外部知识交流，这是协作的桥梁管道。

将外部资源更好的引入到企业内部，减少知识成本，不仅使组织能够更广泛地探索创新，而且还需要越来越多的外部贡献者参与。

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面向未来，

企业需要新型战略观

面对新的产业生态，企业新的战略观变为“控制核心，连接边缘”。由于竞争是一个动态的过程，开放或封闭式的生态，往往难以适应企业的全生命周期。

而“控制核心，连接边缘”中，“控制核心”强调的是企业对核心能力或资源的控制，无论是开放生态还是封闭生态，企业都必须找到自己的“核心”在哪里。“控制核心”使企业能够以动态视角，始终聚焦战略重点，长期保持企业竞争优势。

“连接边缘”强调的是企业与生态内各参与的互动关系。“连接”可以是企业通过数字技术，以数据的无缝衔接，实现与合作伙伴的高度协同。也可以是通过控股或建立子公司的形式，直接参与管理。

“连接”并不看重管理上是否存在隶属关系，而是更看重参与各方能否实现高度的协同，低成本、高效率的实现共同的绩效目标。

在这种视角下，企业战略就不需要囿于轻资产还是重资产、开放还是封闭的二元选择中，企业可以专注于战略目标的实现，使得企业的战略具有更高的灵活度。

企业如何建立协同效应？

首先我们需要理解协同效应分为三个阶： 分别是协调、协作和协同。

企业在协调阶段，需要在企业之间消除信息孤岛，实现信息共享。由于协调实现了企业之间的信息无缝衔接，因此协调主要解决了生产问题，解决了产品的标准化问题，使企业可以生产出优质的产品。

协作则是在协同的基础上更进一步，不但使企业信息保持一致，企业的运营步调也能保持一致。

例如丰田、戴尔的柔性生产，这就要供应商能够跟随企业的生产步调，进行供应链的配合。

因此，协作主要解决了产品个性化问题。协同效应的最高阶段，是企业实现共同的专属合作，目标一致，资源互补，实现1+1>2的效果，真正实现价值网络的协同。

小结

分析完未来数字化技术对产业的影响。我们观察钉钉7.0此次升级的主要功能发现，钉钉新的群聊功能实现了业务流在群聊中的穿透，群功能突破了企业内部的限制，产业链上下游的各企业都可以在一个群中展开工作。

并且通过钉钉的低代码功能，可以在跨企业的群中，开发基于业务场景的应用，实现跨越企业边界的数据共享与集成，实时运用数字技术支持企业的决策与运营。

我们可以看到，上述功能与开放式生态下企业管理的诉求高度吻合。

文中图片来自钉钉，转载需获授权。

关键词： 数字技术 核心竞争力 企业管理